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" ... La plupart des entreprises qui entreprennent une transformation numérique doivent se libérer des modèles et processus commerciaux de l’ère industrielle. Les entreprises doivent arrêter les travaux stratégiques qui ne mènent pas à un avenir numérique, même s’ils sont effectués à un niveau élevé de l’organisation. Elles doivent cesser de travailler sur des plans d’innovation qui ne sont pas centrés sur les besoins des clients et qui ne sont que du théâtre d’innovation. Si les idées générées par les hackathons à grande échelle ne mènent généralement à rien, les hackathons eux-mêmes doivent être mis en veilleuse, afin de donner la priorité à des moyens plus efficaces de générer de l’innovation, tels que des forums réguliers de création de valeur. Les ressources considérables consacrées aux exercices budgétaires annuels ne sont généralement que des exercices, dans lesquels les tactiques défensives de chaque unité n’apportent que peu ou pas de changement par rapport à l’année précédente. Une autre source fréquente de gaspillage concerne les programmes de communication à l’échelle de l’entreprise, qui sont souvent une forme de théâtre kabuki visant à détourner l’attention des vrais problèmes : il faut y mettre fin. Les systèmes massifs d’indicateurs clés de performance (KPI) et d’indicateurs de performance organisationnelle (OKR) sont non seulement improductifs mais aussi utilisés pour justifier d’autres travaux improductifs. Les processus RH qui soutiennent le statu quo doivent être transformés en un travail à valeur ajoutée qui valorise et habilite les talents : à l’ère du numérique, la stratégie est le moteur des talents et non l’inverse. ... "